Scorecard como ferramenta de gestão

Jortnal do Commercio - Tecnologia - 31.10 e 1º e 02.11.08

Estratégia bem definida
PAULA CABRAL DE MENEZES
DO JORNAL DO COMMERCIO
Manter uma empresa sólida, com crescimento sustentado e com colaboradores motivados é a meta dos CEOs e o planejamento estratégico é uma ferramenta que ajuda a traçar as metas que levarão ao sucesso.Na Rio Tinto Mineradora e Logística, além de definir as metas econômicas da empresa, o Programa de Desenvolvimento Sustentável, como é chamado o planejamento estratégico, também define as diretrizes ambientais e sociais de curto e longo prazo.Aloísio Oliveira, diretor Financeiro e de Recursos Humanos da Rio Tinto, diz que a empresa procura desenvolver negócios sem gerar danos. "O meio ambiente é a nossa primeira visão, que se estende a outras dimensões. Na mineração, precisamos implantar um projeto, como este em Corumbá, já pensando para daqui a 20, 30 anos, quando a mina se exaurir. A comunidade precisa ser nossa parceira e ser beneficiada. Nossa política de contratação privilegia 85% da população local. Precisamos deixar um legado além do benefício econômico".metas. Na Rio Tinto, o Programa de Desenvolvimento Sustentável começou a ser definido há cinco anos e logo foi sentida a necessidade de traduzir as metas de forma a que todos os funcionários da empresa pudessem participar."Depois de formatar a nossa visão estratégica e todos os pontos que o plano deveria privilegiar, decidimos ordenar e alinhar todos esses pontos de forma simples o suficiente para não ficar só na cabeça dos gestores. É a nossa Estratégia em uma página. O Programa precisa ser comunicado com eficiência para todos os funcionários, caso contrário não teria o mesmo sucesso".Após serem postas em prática, as metas estipuladas no Programa precisam ser sistematizadas e mapeadas, para que possam ser medidas mensalmente e, caso necessário, reavaliadas. Para ajudar nesta tarefa, os gestores da Rio Tinto optaram pelo modelo de gestão Balanced Scorecard (BSC), uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.Segundo Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob quatro perspectivas - financeira; clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.Para implantar o BSC, a Rio Tinto selecionou a Symnetics, consultoria especializada em Gestão da Estratégia, uma empresa nacional com 19 anos de atuação no mercado.Segundo Jarbas Guimarães, diretor da Symnetics, "o BSC pressupõe que a empresa vai perseguir sua visão de longo prazo de forma sistemática e persistente. Não é apenas uma ferramenta, é um modelo de gestão para empresas que tenham como meta fazer da estratégia seu ponto central. E o ingrediente fundamental é o desejo da alta liderança de provocar modificações na empresa. É um processo constante de descongelar, mudar e recongelar. Mas se a liderança decidir manter a estratégia em segredo, é quase como tentar enxugar gelo molhado".Este é um dos pontos principais para que este processo contínuo obtenha sucesso: o envolvimento de todos os níveis hierárquicos. "Nossa Estratégia em uma página podia ficar apenas na parede", diz Oliveira. "Como passar para as pessoas este comprometimento com as metas de longo prazo? Precisávamos de um sistema que pudesse sistematizar, mapear e medir estas metas, desde a alta administração até o chão de fábrica. Por isso escolhemos o BSC, para medirmos os resultados intermediários e sua execução".treinamento. Na Rio Tinto, o treinamento é contínuo, em todos os setores, com ênfase nas atitudes pró-ativas. "Na área de manutenção, por exemplo, um dos objetivos é disponibilizar os equipamentos. Cabe aos funcionários deste setor decidirem como e quando será feita a manutenção, lidar com os fornecedores... Com o BSC, cada área é quebrada em detalhes e eles mesmos podem sistematizar o serviço e verificar se as metas estão sendo cumpridas ou, se não, identificar onde estão os gargalos e propor mudanças. No final do ano, o cumprimento das metas se reverte em bônus", diz Oliveira."A empresa já possuía uma clara definição estratégica para pôr em prática o Programa Desenvolvimento Sustentável, criado em 2006. Tínhamos também um bom material de comunicação e envolvimento de pessoal, mas faltavam-nos elementos objetivos para a quantificação dos progressos e um método para a tomada de decisões estratégicas por parte dos líderes", diz Marcelo Pires Coelho, chefe do Departamento de Desenvolvimentos Institucional da Rio Tinto, mina Corumbá.Guimarães destaca que "o BSC tem a propriedade de tornar a gestão clara, retira toda a subjetividade do planejamento com uma metodologia simples e provê elementos concretos para a tomada de decisão em todos os níveis hierárquicos. E, na Rio Tinto, eles já tinham desenvolvido um esforço muito grande para dar transparência e envolver toda a empresa, e por isso a adesão foi muito boa e rápida. Na verdade, só faltava aquele toque metodológico, identificar o tamanho da encrenca".O Programa de Desenvolvimento Sustentável começou a ser aplicado de forma progressiva com a ajuda do sistema BSC em fevereiro de 2007. Inicialmente, foram desenvolvidos os mapas estratégicos corporativos, em processo que durou 14 semanas e contou coma parceria da Symnetics. Na seqüência, foram aplicados às 26 áreas mapeadas nas unidades de operação da mina e na empresa de navegação.esferas. "Os dados são então coletados em cada área, e sistematizados em planilhas. Este caminho começa no chão de fábrica e vai subindo por todas as esferas, onde são acrescentados mais dados, até formar o mapa estratégico corporativo. E, ao longo do processo, vão acontecendo fenômenos que vão retroalimentar o programa. É um ciclo de melhoria", diz Oliveira.O conceito do Balanced Scorecard vem sendo utilizado por diversas empresas, tanto do segmento enterprise como do SMB e, segundo Guimarães, pode até mesmo ser adaptado para um indivíduo, como um personal BSC."O Balanced Scorecard é uma teoria. Quem quiser pode comprar simplesmente um livro e aplicá-lo. Mas, para grandes empresas, é aconselhável uma assessoria. A Symnetics tem exclusividade para representar o BSC na América Latina. Com isso, temos contato direto com os seus autores, todos os livros passam pelas nossas mãos para que a empresa dê sua contribuição, com sugestões e cases, fazemos revisão técnica".Com clientes como a Petrobras, Grupo Gerdau, Governo de Minas, Sonangol (Angola), TIM, entre outras, a Symnetics deve fechar este ano com faturamento de R$ 30 milhões no Brasil e R$ 70 milhões no exterior, através de seus escritórios na Argentina, Chile, Colômbia, México, Peru, Polônia, Suíça, Equador, Alemanha e Angola. "Esta diversificação é muito saudável. Sabemos que em momentos de alguns clientes preventivamente cortam a verba de consultoria. Mas nestas horas de turbulência é o momento de explorar a gestão estratégica. Entre mortos e feridos, eu não estou preocupado. A vida continua", diz Guimarães.